什么是绩效管理？企业如何做好绩效管理
随着中国机会时代的逐渐终结，市场竞争日益剧烈，凭借资源、资本、关系、机遇、积累的硬实力带来的创造力正在递减，而整合团队、机制、文化的软实力日趋显现。而新的管理思维则认为，企业是为员工、客户、社会创造价值的平台，而员工存在的意义是创造价值、做大价值。一个优秀的企业是不能没有绩效考核的，但好的绩效不是考出来的！一个企业在管理上的成就是在于这个企业如何使普通员工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，为企业创造更大的价值。
绩效管理是为了公司战略目标落地的管理过程，公司战略目标是通过绩效管理层层分解和落实的。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效。
作为企典软件的实施经理，在给我们的企业做绩效管理落地的时候，经常遇到阻力，一般体现在以下几个方面：
1. 员工对考核有抵触情绪：员工认为绩效考核的目标是自上而下直接压给他们的，心里不认可。
2. 员工认为考核不客观，不公正：员工认为你给他打的分始终低于自己给自己的评分。
终根结底，员工觉得绩效考核就是拿来扣工资的，根本不会觉得这个绩效管理是为了帮助他们去成长，去挑战更高的目标，从而让自己更加优秀的，所以我们在做绩效管理的时候需要避免发生以上的问题。
绩效管理是人力资源管理的核心功能，首先我们必须要在战略的目标的基础下，将组织目标和个人目标结合在一起。我们要把绩效管理和组织功能规划、人力资源规划、员工关系管理和薪酬激励体系相互结合在一起，一个企业只有在战略共识和企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同，而绩效管理正是这协同效应的催化剂。
作为企典软件的实施经理，通过多年给企业做数字化转型及一体化系统落地积累经验，总结出来一些关于绩效管理落地的经验，在这里分享给大家：
无论你是OKR还是KPI，目标设定都是要做的，区别在于考核不考核；目标设定需要注意几个原则：
1、挑战性原则，设定阶梯目标，如：门槛值、目标值、挑战值，有期望、有目标、也有最坏打算。
2、软硬兼施原则，“软”是指软指标，如：人才建设、公司文化、团队凝聚力等这种指标一般不能进行量化。“硬”是指硬指标，如：业绩指标，产品不良率、员工离职率等，这种指标都是量化的，更便于通过这些数字获取到企业的线、持续改进原则：对于达成率不够理想的要进行考核，因为我们考核最终目的是为了增长。比如：续签指标特别差，我们就对这个指标进行考核，帮他去提升；团队协作不好，我们就要制定团队相关的指标，让员工之前相互产生黏性，从而提高指标率。
绩效承诺体现了公司企业文化、价值观和团队协作，并强调承诺和共同参与的重要性，体现了绩效管理的核心思想。我们在做绩效管理的过程当中，一定要建立这样一个承诺机制。承诺机制大致可以从两个方面入手：
1、目标承诺：按阶梯设定目标，如：挑战目标、完成目标和保底目标，为了达成目标需要怎么做。
2、团队目标承诺：以团队为考核，如：今年你手上有什么重点关注的项目，你要怎么做，最终达到什么样的团队目标等。
绩效辅导主要是对绩效全过程动态的管理，每一个部门的管理者必须定期回顾重点工作进度。管理者和他的下属共享知识和经验，最大程度地挖掘下属的潜力，帮助他达成目标考核。管理者只有不断地复制自己，才能培养出更多更优秀接班人。
建立多纬度的评价体系，如：自评、同事评、上级评、服务对象都有机会进行评价，最终形成人人有目标、有压力、有考核，人人都要汇报的机制。
2、强制区分优秀：你一定要设定优秀区的比例，要有一个明确的标准，这些核心人才留住。
3、退出机制：企业生存需要有激励机制，否则员工就没有积极性、创造性。退出机制使员工处于流动状态，如果绩效不佳就面临降职、降薪、调岗等危险，绩效好则可以晋升、奖励，员工，所以退出机制完善了企业引才、用才、留才等方面的管理制度，在人岗匹配的基础上逐步实现企业的战略目标。
绩效反馈是让员工对自己在绩效周期内的工作表现及完成情况进行全面回顾，也为管理者和下属建立起了一座沟通的桥梁，通过面对面的沟通，为员工找到做得不好的地方，并纳入到绩效改进计划当中，帮助员工行动改进，从而激励员工变得更加优秀，有利于双方在绩效结果上达成共识，确保绩效结果的公平和公正，进而提高了绩效评价结果的可接受性。
在整个绩效管理的过程中，一定要设置一个申诉机制，允许员工对考核结果不满意，提供申诉的渠道。让员工有可以倾诉的地方，从而也能通过申诉发现管理上的漏洞，更好的对公司管理制度进行优化改进。
绩效管理涉及到全公司所有人员发展的全部状态，员工的选拔、轮岗、晋升、调动，甚至离职再入职等，都是以绩效为依据的。只有这样去做，公司才能真正形成自己独特的，有效的，卓越的考核文化，管理文化，企业文化。
